到了那里才知道，韩国企业界比我们更重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100人的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20000名。受训对象已经从高管延伸到了班组长和现场员工。为此，前任韩国总统卢武铉还给丰田岐阜MIC精益生产研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦，晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。

      我日本之行的最大感受是，中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界对从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。

      不去现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车。诺大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归——回归到现场的创造力。

      起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员，那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥时，他们在经营管理上也就出现了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。

      同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司年销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业、规范管理的声音越来越多，他不信邪，还是照样带领高管每个月像个普通工人那样至少到车间值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工智慧发掘的精神深深震撼了。

      他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多大？他得到的回答是，一线员工与工长、课长的收入差距在2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水。这是美国公司的问题，也是中国公司的问题！”

      是的，这是中国管理的问题。中国企业界与强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时可能发生的裁员，以承担高管决策失误的风险。

      在日本，注重现场力量的不只丰田一家企业。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”，“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年的经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。20世纪，我们熟悉了一大堆《蓝血十杰》所描述的挽狂澜于既倒的美国管理明星，他们运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司的丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，令我们不寒而栗。

      其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，却很少听到来自现场的声音！

      丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时。现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。对制造业来说，用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工（技术、销售和制造）能力超强，就可以持续突破极限，释放潜能。这样公司焉有输的道理！

      一般管理容易将现场看成一堆数字，而TPS则把握住了现场的活人，将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要将那些储存在血肉之躯中的潜在的、隐性的创造能量发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。

      制造业经营体系再设计的出发点是思考管理到底是什么。20世纪初，管理是指将组织体向着一个方向进行引领的行为。第二次世界大战后，管理被界定为“权力和地位”，管理者对每个人的行为都负有责任。21世纪初，回归人的本性，抓住现场中的人，成为组织设计的重要起点。

      这也是TPS的出发点和立足点。TPS特别看重以“隐性知识”和知识性工人等为代表的组织整合。在制造业经营里，更看重的是如何将从生产第一线涌发出来的智慧纳入到经营过程中去，如何在隐性知识的由下而上型与由上而下的战略型之间建立起关系，这是组织整合与系统再设计的关键所在。河田信提出了一个经济信息层次模型，对于理解以现场能力为基轴的TPS很有帮助。

      构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点 等现象的短语形态出现的。第二层是物量纬度的生产信息，它以数据的形态出现的。第三层是货币纬度的财务信息。

      “只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应，取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力，带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点，取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强，问题还没有来得及产生，第二层次物量信息和第三层次的货币信息，就已经解决了。

      TPS的绝妙之处在于，它注重在过程中将一切可能形成的隐患全部消除。一道道程序已经保证产品得以无瑕疵地出厂，他们没有质检人员，也没有加工庞大数据的ERP系统。ERP在中国已经流行几年了，而真正成功的却很少。原因是“二手货”数据的真实性成了很大的问题，而其中暗含的判断是，“以数据来分析实事”，当这些数据本身滞后而且充满错觉时，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。

      这些道理看上去简单，但是对没有身临其境的人来说，还是隔靴搔痒。一个阳光明媚的上午，我们参观了一个配件厂。这个工厂的社长是从现场员工晋升的，他对工厂里的每一架车床和每一个现场人员，都有着一种莫名的亲切。他说，现场员工愿意从高管那里接受指令，这样一切后果由高管负责。而一旦把行事的决策权交给他，实际上就赋予了他极大的责任，他就必须对每一个细节和后果负责。看看我们懵懂的表情，他便用了一个杀人案的例子来给我们解释。

      比如，一个凶手刺杀一个人。如果有一个人将刺杀的现场拍下来，这样在此后的破案过程中，就有了现场证据，很容易逮住凶手。这张现场照片就是第二纬度的信息。如果现场没有被拍照，案发后只能成立专门的破案小组，集结各种专家，还原现场，并分析杀人者和被杀者的各种可能线索。这就需要将现场信息进一步提炼为第三纬度的信息。显然，这个纬度的信息收集处理成本高，而且破案的难度加大了许多倍。而这两个层面的信息，都是事后的。现场被刺者的瞬间反应，是赶紧退身避让或是用手或物件把这把刀子挡开，活命是第一位的。这就是第一层次的非数据、现场信息。因此，丰田生产方式将追求最佳答案的权力和思考的权力，义无反顾地交给了一线员工。

      现场神灵落脚在现场能力上。无论是从前还是现在，运作现场都是以“非数据、现场信息”和“隐性知识”为主角的领域。TPS正是抓住了现场的这个特点，由现场工人团队协作、自主设计、自定适应性规则、自律自治，从而塑造了独一无二的活力组织。

      大野耐一说，“TPS是一场意识革命”。我体会，这个“意识革命”，首先是革“二手货”的命！当人们把焦点真正对准现场，真正对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿这场“意识革命”能够在中国制造业来得更快更凶猛一些。（待续）